A IA está comendo o treinamento dos juniores: o que isso exige do RH brasileiro agora

A EY publicou, em abril de 2026, um levantamento com CFOs de grandes empresas sobre os efeitos da inteligência artificial no custo e no talento das áreas financeiras ("CFOs scrutinize cost and talent implications of AI", EY Center for Executive Leadership, assinado por Juan Uro, líder do Strategic Relationships Office da EY Americas). O achado mais direto não é sobre corte de vagas. É sobre o desaparecimento de um tipo específico de trabalho: aquele que, historicamente, formava o profissional júnior.

Um dos executivos ouvidos pela EY resume o problema assim:

"Não estou preocupado com o relatório financeiro rotineiro, mas temos gente inteligente que não sabe nada sobre o negócio. Isso costumava vir durante o trabalho de rotina no fechamento, e isso vai desaparecer."

Outro é ainda mais direto sobre o efeito na formação de pipeline: "Estamos pulando o começo e indo direto para o meio."

A questão é estrutural. Tarefas de entrada (organizar dados, montar a primeira versão de uma planilha, redigir a primeira minuta, reconciliar lançamentos) sempre foram, ao mesmo tempo, trabalho de baixo valor agregado e o principal mecanismo de aprendizagem prática de quem está começando. A IA absorve exatamente essas tarefas primeiro, porque são as mais padronizáveis. O resultado é uma lacuna na curva de formação, não apenas uma redução de headcount.

No mesmo material, Deirdre Ryan, líder global de Transformação Financeira da EY, descreve o que a empresa vem chamando de "os quatro Bs do futuro do trabalho" como forma de as empresas organizarem a decisão sobre cada competência que precisam: Buy (contratar talento já pronto no mercado), Build (formar e requalificar quem já está na empresa), Borrow (recorrer a talento temporário ou sob demanda) e Bot (automatizar). O ponto central do framework, segundo a EY, é que "Bot" não pode ser a resposta padrão só porque é a mais barata no curto prazo: quando a automação elimina a via de formação, ela empurra as outras três decisões para ficarem mais caras e mais escassas no médio prazo.

A própria EY já está reagindo ao problema que identificou. Em agosto de 2026, a empresa anunciou a extensão do programa de estágio da área de auditoria nos Estados Unidos: depois das oito semanas tradicionais de estágio, o participante pode seguir em um programa remunerado, part-time e remoto, por mais 8 a 12 meses, enquanto ainda cursa a faculdade, com entrada garantida como analista pleno ao final. Segundo Ginnie Carlier, Chief Talent and Culture Officer da EY Americas, a mudança já estava sendo estudada antes da IA generativa se popularizar, mas a tecnologia acelerou a decisão. A procura pelo programa mostra a pressão do lado da oferta de talento: mais de 24 mil candidaturas no último ano, 2.400 posições oferecidas, alta de 33% nas inscrições em relação ao ciclo anterior.

O que isso muda para o empregador no Brasil

Para uma empresa brasileira, esse cenário não é só um desafio de RH. Ele toca pontos concretos da legislação trabalhista.

O primeiro é a aprendizagem formal. A Lei nº 10.097/2000, que alterou os arts. 428 a 433 da CLT, exige que o contrato de aprendizagem garanta formação técnico-profissional metódica, com atividades teóricas e práticas, sob a orientação de entidade qualificada. Se a prática que o aprendiz deveria executar está sendo redirecionada para uma ferramenta de IA, o programa de aprendizagem precisa ser redesenhado para continuar entregando prática real, e não virar uma sequência de tarefas esvaziadas que só cumpre a cota formal. Isso é exigência legal, não boa prática opcional.

O segundo é o PDI. O Plano de Desenvolvimento Individual não é uma obrigação criada diretamente pela CLT, mas quando a empresa formaliza metas de PDI (em política interna, em programa de trainee ou, em alguns casos, em cláusula de acordo/convenção coletiva) ela assume um compromisso com o empregado. Se a trilha descrita no PDI pressupõe etapas de aprendizagem que, na prática, deixaram de existir porque a IA absorveu essas tarefas, a empresa corre o risco de manter no papel um caminho de carreira que não é mais real. Isso tende a aparecer depois como frustração, estagnação percebida e, em situações mais sensíveis, como argumento em disputas sobre promessa de progressão não cumprida.

O terceiro é a gestão de risco organizacional. A NR-1 exige que a empresa mapeie, dentro do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e do respectivo Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), os riscos psicossociais decorrentes também de fatores organizacionais, não só ambientais. Redesenhar de forma abrupta o que um cargo júnior faz, sem repactuar expectativas, carga e critério de avaliação, é uma mudança organizacional relevante: o tipo de coisa que deveria estar documentada e avaliada, não simplesmente comunicada como ajuste de processo.

Por fim, vale lembrar do art. 468 da CLT: alteração de contrato de trabalho, mesmo com anuência do empregado, não pode resultar, direta ou indiretamente, em prejuízo a ele. Esvaziar progressivamente as atribuições de um cargo júnior, sem repactuar formalmente função, critérios de avanço e remuneração, cria uma zona cinzenta que vale reduzir antes que ela apareça como passivo.

Nenhuma dessas quatro frentes se resolve com um memorando de RH. Elas exigem revisar, ao mesmo tempo, desenho de cargos, política de PDI, documentação de PGR e, quando aplicável, os contratos de aprendizagem em curso, de forma coordenada entre RH e jurídico trabalhista.

Sua empresa já redesenhou o que um analista júnior faz no dia a dia por causa da IA? E o PDI e o programa de aprendizagem foram atualizados junto, ou ainda descrevem um caminho que não existe mais na prática?